El repte de gestionar projectes

foto

 

Sergi Orrit (20a edició MBA-URV)

Project Manager

Amb aquest escrit, m’agradaria parlar, basant-me en la meva experiència i en la formació que he rebut, sobre què és la gestió de projectes i enllaçar-ho amb els conceptes fonamentals tractats a l’MBA.

Una de les guies més conegudes sobre gestió de projectes és la del «Project Management Institute (PMI®)», que publica el PMBOK® (Project Management Body of knowledge). Com en la majoria de disciplines, també n’existeix una important quantitat de material. No obstant, hi ha uns matisos importants entre el que es pot aprendre de manera conceptual i el que realment n’és el dia a dia. Així doncs, no és d’estranyar que la literatura faci especial referència a les habilitats que un gestor ha de tenir per tal de que els projectes tinguin èxit.

Rol vs. Competències

Per definició, un projecte és la realització d’un treball temporal per crear un producte, servei o resultat únics. Per altra banda el rol del «Gestor de projectes» o «Project manager» (PM), és el que té aquella persona assignada per una organització per liderar o coordinar un equip mitjançant el qual ha d’assolir uns objectius específics. Aquests estan enfocats a complir les necessitats pròpies de l’activitat del negoci, però també han d’incloure les necessitats de l’equip i les individuals.

La finalitat de portar a terme un projecte és la de crear valor al temps que es converteix en l’enllaç entre l’estratègia de l’empresa i l’equip executor, i és per aquesta raó que aquest rol ha agafat tanta rellevància en moltes organitzacions.

L’experiència m’ha demostrat que el fet de tenir el coneixement, les eines i les tècniques reconegudes com a bones pràctiques, són un requisit necessari però no suficient per a que el projecte assoleixi el seu propòsit amb èxit. En aquest sentit, m’agradaria esmentar certes competències que s’identifiquen per aquest rol:

  • Coneixement: Què es coneix a nivell de gestió de projectes?
  • Rendiment: Què és capaç de fer/aconseguir al aplicar aquests coneixement?
  • Personal: Quin és el comportament a l’executar les activitats de gestió de projectes?

Per altra banda, els gestors de projectes requereixen un balanç d’habilitats ètiques, interpersonals i conceptuals per tal d’afrontar possibles situacions conflictives i interactuar de manera apropiada amb els grups d’interès. Algunes d’aquestes són:

  • Lideratge
  • Team building
  • Presa de decisions
  • Coaching
  • Motivació
  • Comunicació
  • Influència
  • Consciència de la política i cultura

La comunió d’aquestes són les que defineixen el tipus de gestió que es fa d’un projecte. No és una coincidència que les mateixes habilitats s’identifiquin com a claus pels directius d’empreses. En aquest sentit, cal destacar la gestió per competències que s’està posant de moda en els departaments de Recursos Humans i consultores de headhunting, els quals han de crear perfils molt específics enfocats a aquest rol.

Gestió de projectes i la gestió d’empreses

Així mateix, els models de gestió recomanats tendeixen a tenir molts punts en comú entre la gestió de projectes i la d’empreses. Suposo que podríem dir que una empresa és com un «gran projecte». Per exemple, si fem referència al model EFQM d’excel·lència en la gestió, es pot apreciar fàcilment la seva aplicabilitat en ambdós casos.

Els conceptes fonamentals de l’excel·lència que aquest model defineix són:

Font:

Comparativament, la gestió de projectes busca crear valor per als clients, tant interns com externs, de manera sostenible i dins del pressupost, mitjançant la capacitat, creativitat i innovació de l’organització, de manera que l’equip pugui desenvolupar i posar en funcionament tot el seu talent. Per aconseguir-ho, es requereix un lideratge que aporti la visió necessària, i hi ha una agilitat que faci possible adaptar-se a les condicions i entorn canviants.

Targeta REDER (Model EFQM)

Targeta REDER (Model EFQM)

Comparativament, podem dir que la lògica REDER, usada en l’avaluació d’aquest model, i els grups de processos definits pel PMI® es basen en els mateixos elements i són diagrames sinònims.

Targeta REDER (Model EFQM)

Targeta REDER (Model EFQM)

 

Els projectes han de ser «SMART»

L’acrònim SMART (provinent de l’anglès) es fa servir habitualment com una guia per definir objectius correctament. Tot i que hi ha diferents combinacions per algunes de les sigles, les que més m’agraden són: «Specific», «Measurable», «Achievable», «Relevant» i «Time-bound». M’agradaria fer servir per aquestes si- gles també per a definir com han de ser els projectes.

«Specific» (específic)

En la gestió estratègica, és molt important definir les metes a llarg termini amb la finalitat de poder establir objectius més a curt termini que portin l’empresa en la direcció adequada.

En gestió de projectes, aquest punt passa per definir el seu abast. Sense aquest, és impossible entendre’l i delimitar-lo, tant a nivell de requeriments, com pressupost, qualitat, etc. Una de les causes més comunes de fracàs de projectes és no definir correctament el seu abast.

«Measurable» (mesurable)

En ambdós casos, hi ha d’haver mecanismes de mesu- ra, ja sigui mitjançant un quadre de comandament o qualsevol conjunt d’indicadors que n’ajudin a conèixer l’estat i progrés.

«Achievable» (factible)

El pressupost, recursos materials, recursos humans i fites temporals han de ser realistes, factibles. Començar un projecte sabent que no és possible assolir els criteris d’èxit acordats és dirigir-se cap a un desastre inevitable, a no ser, que hi hagi altres raons estratègiques o polítiques que ho «puguin» justificar.

«Relevant» (rellevant)

Les organitzacions estableixen metes que tinguin im- portància, ja sigui a nivell operacional com estratègic. En cas contrari estarien malgastant recursos i perdent eficiència. Per aquest motiu, els projectes han de servir un propòsit rellevant, alineat i amb el suport de la direcció.

«Time-bound» (definits en una magnitud temporal)

La planificació i control ha de tenir una component temporal, i ha d’estar limitada en el temps. Sense aquest context difícilment podrem conèixer el seu estat i progrés, fer-ne una previsió, identificar riscs i prioritzar. No planificar és planificar el fracàs.

Comunicació i sentit comú, pilars bàsics

Per tal de gestionar persones i interactuar amb els diferents stakeholders, és necessari fer servir el llenguatge pertinent i transmetre la informació necessària en funció de cada cas. Aquesta comunicació és fonamental per gestionar les expectatives correctament, i en molts casos, serà una clau per a què el projecte tingui èxit.

La comunicació és clau per a gestionar el canvi. Cada vegada més ràpidament, les metodologies i les necessitats canvien, i per a complir els objectius i reptes als que avui en dia un gestor ha de fer front, fa falta tenir capacitat d’adaptació, ser àgil, i ser capaç de liderar l’equip durant la transició.

Com a últim punt a comentar, i que sovint passa desapercebut, és la importància que té l’ús del sentit comú. Moltes vegades al llegir sobre la gestió, caiem en la temptació de dir que és molt lògic, i potser que sigui veritat, però a vegades, fer servir aquest «sisè» sentit en segons quin moment i entorn pot ser molt més difícil del què sembla.

Dades

Sense un gestor adequat, no és d’estranyar que les estadístiques sobre projectes no acabin de ser del tot bones. Aquí poso algunes dades:

  • De mitjana les empreses perden l’11% de la inversió feta en els projectes.
  • 1 de cada 6 projectes d’informàtica té una mitjana del 200% de sobre cost i excedeix en un 70% els terminis previstos.
  • 3 de cada 5 projectes no concorden amb l’estratègia de les empreses.

Crec que tots coneixem algun projecte proper a la nostra localitat o en el nostre entorn en el què s’han pogut veure les conseqüències d’una mala gestió.

Amb l’entrada dels gestors de projectes, les empreses han vist una millora en els seus resultats i com a conseqüència:

  • Entre 2010 y 2020, es van crear 15,7 milions de vacants per gestors a nivell mundial.
  • El 83% d’empreses de projectes, van declarar estar faltes de personal. El 89% afirma que és difícil aconseguir bons gestors de projectes.
  • El 26% de les companyies afirmen obtenir un 25% més de retorn sobre la inversió després d’implantar processos de gestió de projectes.
  • 375% és el retorn sobre la inversió mitjana dels gestors de projectes (salari i formació inclosos).

Així doncs, si es vol ser competitiu en l’actual entorn empresarial, el rol de PM és necessari, i les grans empreses en són conscients. No és estrany que les organitzacions inverteixin cada vegada més en formar als gestors i que les certificacions i títols relacionats estiguin agafant cada vegada més rellevància i popularitat.

Per acabar, m’agradaria fer arribar algunes frases sobre el Project Management que em semblen prou importants com per a compartir aquí:

«La direcció de projectes és una d’aquestes coses que sembla fàcil fins que l’intentes portar a la pràctica».

Risk comes from not knowing what you are doing.” Warren Buffet

«La paraula més valuosa y menys usada en el vocabulari d’un project manager és NO».

«Si penses que pots o penses que no pots, tens raó». Henry Ford

«El risc de no fer una gestió del risc és el major risc».

«Mai diguis o NO, digues, , però i No, perquè».

«La metodologia, els procediments les polítiques dels teus projectes haurien de treballar per a tu, no tu per ells».

«Els plans són només bones intencions, a no ser que es converteixin en treball dur». Peter Drucker

«Quan l’objectiu et sembli difícil, no canviïs d’objectiu; busca un nou camí per arribar-hi». Confucio

Project management is the art and science of converting vision into reality.” Dr. Turner

Bibliografia:

*A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a edició.

*Organizational effectiveness, apunts 20a edició MBA-URV.

*https://www.wrike.com/es/blog/la-gestion-de-proyectos-en-2015-infografia/