Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2017 (OSHA18001)

Claves para la transición a la nueva versión de la ISO9001/14001/45001.

Borja Arrizabalaga

Borja Arrizabalaga Uriarte

Coordinador del módulo de Organizational Effectiveness del MBA-URV y consultor freelance en alto rendimiento empresarial (Lean Sigma).

Los pilares y las claves de la nueva versión de la ISO9001, 14001 y 45001, podrían resumirse y esquematizarse en el siguiente diagrama:

• El juego ha cambiado.
• Nuevos pilares.
• Gestión del riesgo.
• Pasos para la implantación.

En primer lugar, debemos ser conscientes de que el juego ha cambiado con la llegada de esta nueva versión de 2015. En este nuevo juego:

  • Primero, se ha tener muy claro el contexto en que se opera, estableciendo claramente los objetivos y las nuevas oportunidades del negocio para las organizaciones.
  • Situar a los clientes los primeros en la toma de decisiones de la organización.
  • Identificar y gestionar adecuadamente los riesgos asociados a la empresa.
  • Incrementar la productividad y la eficacia.

Los nuevos cambios de la ISO 9001:2015

La nueva norma de calidad 9001, en su versión de 2015, desde mi punto de vista representa una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas.

Hasta la versión de 2008, la norma presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo «interno» desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora contínua de la entidad.

Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que «se mueve» la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen «relación» con la misma. De este modo tenemos:

El contexto de la organización que viene a representar el «campo de batalla» donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:

  • Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado, marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros), y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.
  • Aspectos internos. La organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos, sus fortalezas y amenazas.
  • Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de responsabilidad social corporativa) en cómo el conjunto de todos aquellos «agentes» con intereses en nuestra organización -accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo- influye en nuestro producto y servicio final. Las administraciones, en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores -relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal)-, los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad (muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones).

Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de los riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización, la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa.

Figura 1. Hablamos de mapa de procesos, ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos), así como las líneas de relación entre ellos. Fuente: blog «asesor de calidad» (http://asesordecalidad.blogspot.com/p/contacto.html)

Figura 1. Hablamos de mapa de procesos, ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos), así como las líneas de relación entre ellos. Fuente: blog «asesor de calidad» (http://asesordecalidad.blogspot.com/p/contacto.html)

Consideración: En mi opinión, la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario.

De este modo, la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del sistema de gestión, teniendo en cuenta, tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización, como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y la parametrización de su mapa de procesos (donde también se debe considerar el factor riesgo).

Por otro lado, los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las «acciones» emprendidas, con objeto de «conjugar» los riesgos y oportunidades, deben ser revisados periódicamente (revisión por la dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y replanificación periódico del sistema de gestión de calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.

Observación. Puede que la gestión del cambio deba ser considerada en todas las organizaciones con sistemas de calidad bajo la 9001, implantados a partir del 2016.

Desde mi experiencia como consultor empresarial, considero que el «enfoque» hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al «obligar» a romper la, digamos, «burbuja» y el «paralelismo» con los cuales muchas entidades han desarrollado sus sistemas de gestión al crearlos y transformarlos como un elemento «independiente» (y, en muchas ocasiones, «tedioso») de la propia organización y de su estrategia empresarial.

La nueva ISO45001 se encalla

El pasado 12 de mayo finalizó el plazo para votar el texto del ISO/DIS 45001 por parte de los países miembros del ISO/TC 283, responsable de la futura norma.

El resultado de la votación del proyecto de norma internacional hace preciso recurrir a una nueva ronda de debate, al no cumplir uno de los dos requisitos para la aprobación. El proyecto ha recibido el apoyo del 71% de los países, lo que satisface los 2/3 de apoyo necesario para la aprobación de normas internacionales, pero el 28% de los votos negativos supera el límite establecido del 25%. Entre los votos negativos estuvieron los de Francia, Alemania, Italia, Australia, Canadá y EUA.

Este resultado ha generado numerosos comentarios técnicos para la mejora del texto, por lo que es necesario que el ISO/TC 283 genere una nueva versión, para votación del documento por parte de los organismos nacionales de normalización miembros, lo que, con casi toda seguridad, de aprobarse, trasladará la edición de la futura norma ISO 45001 a 2017.